陈年服装库存何时爆雷安踏4年积压85

近两年服装赛道上上下下均受到大环境的影响，从服装品类分类来看，受影响最大的莫过于高端女装、部分商务男装；而运动鞋服品类在近两年来纷纷突破过往的营收记录目标，成为了服装赛道为数不多依然盛开的“烟火”。

不久前，国内运动品牌安踏、李宁、特步、61°均相继公布年财报，结合国际两大巨头耐克和安踏，来分析下目前运动品牌所面临的难题与困境，以及对整个服装行业生产转型的思考。

一、运动赛道营收一览：

从营收上看，安踏、李宁、特步、61°在22年营收分别为56亿、亿、亿、10亿，均获得同比8.8%、14.%、29%、17.%的业绩增长。

在三年大环境的影响下，人们强身健体意识的提高，对运动品类的需求不断增大，各品牌都相继上新品类满足市场需求，因此都获得了不错的利润增长。

安踏近两年表现尚佳，在22年上半年一举超越阿迪达斯国内市场营收后，全年营收突破亿大关，也超越了国际巨头耐克的在华营收，成为国产运动品牌发展的又一里程碑。

得益于前优衣库COO钱炜成为联席CEO，帮助李宁优化整体运营效率，从供应链、加盟体系上优化改进，李宁22年营收同比前年翻了一番。

自特步21年突破百亿营收大关后，去年更以29%的营收增速飙升，毛利润也有所增长；从综合品类到专注专业跑鞋，特步探索出了属于品牌增长的道路。

61°虽然没有前面三大品牌过得滋润，但61°童装在儿童运动这一蓝海品类布局广泛，也许不久能成为运动童装的“Balabala”。

单看各品牌的营收和利润都有着不俗的表现，尤其是在22年社零消费低迷的大环境下，不亏损都已经是各大企业奋力追赶的目标。

但放眼到各家产品毛利率，不约而同都有下滑现象。

二、增收不增利

毛利率可较客观的反映企业生产过程中直接的盈利能力，在一定程度上也能说明其产品具有竞争力。

在四大运动品牌中，安踏60.2%的毛利率领先同行，这归结于FILA、迪桑特、KOLONSPORT等高端产品附加值；应对FILA品牌的增速减缓，安踏选择了加大折扣让利以降低库存影响。

李宁、特步、61°毛利率均在40%上下。其中李宁22年毛利率同比下降4.6%。从李宁方面解释到由于大环境消费疲软，加大了零售终端和线上渠道的折扣力度，积极消除库存产品。

特步方面表示因产品组合以及销售渠道的变动带来轻微下滑，61°综合毛利率下滑可归咎于22年泉州生产基地产量受限，需要把产品订单转移至其他OEM工厂，生产成本增加导致整体毛利的下滑。

综上所述，受限于大环境消费紧缩外部因素的影响，各品牌都通过加大折扣、新增渠道等方式抛售库存以确保产品的正常流通，降低库存减值带来的损失。

三、库存之困

其实库存问题不仅仅困扰着国内运动品牌，放眼国际市场和服装赛道品类，存货周转天数增加已成为常态。

先前文章《破亿库存！耐克、阿迪达斯“双双爆仓”》分析过国际巨头耐克和阿迪达斯存货总计超亿美元，耐克9亿，阿迪达斯67亿；一方面是全球消费市场预期整体下降造成产品积压，产销两端难以协同；另一方面阿迪达斯与侃爷解约、新疆棉等内因事件影响，咎由自取。

安踏亦苦库存久矣！

而作为国产运动巨头的安踏，也以84.9亿的存货登顶榜首。与其他品牌不同的是，安踏的库存不单单是产品滞销、超量生产等相关，大盘库存的究极原因还要追溯到年安踏开启DTC业务转型。

或许大家都认为，DTC业务不是更有利于产品销售吗？品牌直接对终端控价，更快消灭库存积压。

但与其它“白手起家”的DTC品牌不同的是，安踏的DTC业务是建立在现有加盟商、经销商渠道上转型，从19年开始安踏大量回收加盟体系下的门店用来转型改造，与之相应原本属于经销商的库存都一同回收，最后产生了大盘库存。

安踏DTC业务采用了混合运营模式，一部分采取官方全直营，另一部分与加盟经销商联合经营，由品牌主导门店经营、货物配备，加盟商负责租金和人员薪酬，颇有海澜之家类直营的体系，一定程度上减少了DTC转型的成本。

从安踏公开年报中可了解到，年后即DTC业务转型开始，安踏的库存周转就没有低于天，甚至屡创新高。

凡事都有两面性，时至今日安踏DTC转型初显成效同比增长60%，DTC业务板块毛利率逐年升高、品牌也能更好收集终端消费行为与偏好；线上渠道同比增长17%，传统批发经销商渠道的比重同比下降近40%至15.7%。

长期来看，安踏DTC业务能有效减少未来库存过剩的问题，让业务流水平稳发展，但先前转型回收的“陈年库存”，或许还要困扰安踏两三年。

四、如何应对？

在近年间，安踏对经销商采取了几项有效的措施，一是对不同季度产品采取流水补贴；二是对已经订购的产品进行截单措施，减少新库存风险；三是加大货品回收折扣力度，尽可能帮助经销商库销比控制在5-6之间（安踏大货库销比为5，李宁大货库销比为4.2，领先于同行）。

据一份安踏库存管理调研报告中了解到，安踏内部有一套联合库存管理的方式。面对库存产品，安踏是认为库存是要保持合理的一个范围，既不能过多，也不能0库存。

保持合理的库存一方面能应对突发的爆款订单、调货配货不足等经营风险，另一方面从产品定价策略上看库存产品能够给新品做价格锚定或是作为产品引流。

门店里每个产品都有一个特定的新品售卖期，超过一定期限或者在换季时便会搞促销活动，给新品让路腾出空间打造下一季度的爆款产品。

没有卖不出去的货，只有卖不出去的价格。所有经销商或门店也不能确保当季产品都能在促销中清理完毕，这时候安踏的联合库存管理就能起到一定的作用。

虽然安踏在全国不同地区都有许多授权经销商，但通过安踏的联合库存管理机制，使得经销商之间能够通过库存系统看到对方的库存，在双方利益折扣达成一致的前提下可通过该系统换货调货。

这样一来，经销商相互之间可以建立起更大的库存池，很大程度上减少了有货卖不出、有单没货发的现象。对于产品制造商安踏来说，联合库存能够很大程度上给生产端提供前线销售数据参考，哪些货好卖，哪些款式库存挤压，给新品研发生产阶段提供真实的数据反馈。

除此之外，安踏联合库存机制也与客户管理系统相通，品牌制造商、经销商、消费者一同进行库存决策管理。

结合了更熟悉产品研发设计的制造商、善于做产品周期运营的经销商以及日新月异不断变化的消费者需求，三者合一对产品全生命周期作为一个合理的判断，品牌也能更好的掌握最前端的销售数据，降低试错成本和库存风险。

对于目前已经诞生的陈年库存（积压两年以上），只能通过品牌奥特莱斯门店或者某些电商渠道去慢慢消化。据年报显示，安踏22年库存跌价准备为4.14亿，而21年仅为7万。

五、产销协同的提出

回到开头的服装品类库存之困的难题，事实证明，传统的推式生产已经无法响应当下的消费者需求，品牌方还是沿用生产商为主导的生产模式，难以预测到前端潮流需求方向，导致供应链缺少弹性，再次进入库存积压的死循环。

与推式生产对应的便是拉式生产，将产品生产建立在需求预测的基础上，最后形成“预售——试销——快反”的商业模式。

从消费需求预测上看，安踏内部的联合库存管理机制打通客户管理系统，一定程度上能够给品牌方了解消费市场什么产品销量高，什么产品积压过剩，以此依据来调节往后的产量以及产品研发方向。

但就目前来看安踏的联合库存管理机制重心还是放在如何盘活已生产的产品库存，并没有在根源上解决库存诞生的难题。

“预售——试销——快反”三者环环相扣、紧密相连，用前端数据反哺产品设计以及生产，形成了一个以销定产的新模式。

预售环节：

相比起传统的大单订货，在该预售环节上便能小单进行全局预售测款。包括但不限于线下门店、线上商城、直播间、社群、内容种草平台等可触达到目标群体的渠道，以少量多款的方式进行市场预测，通过前端浏览数据、购物车收藏、预售订单等从源头上实时调整商品产量。

受欢迎的产品可以正式进入小量铺货阶段，与此同时冷门设计产品直接在预售环节砍单停产，把生产资源放在受欢迎的产品中。

试销环节：

在预售环节上脱颖而出的产品便能够进入首单铺货阶段，根据每个城市不同的消费群体进行铺货。假设当季主打的是性价比系列，就放到三四线城市零售门店试销；新品是旗舰系列，便率铺货在一线城市品牌门店进行宣传。

随后通过数据埋点线上销量、线下试衣、预约数据等进一步分析受欢迎的码数与颜色，进一步小单量多频次的进行全渠道铺货，在此铺货模式下能够进一步减少经销商、分销商的库存压力。

快反环节：

经过前面的试销数据沉淀后，通过商品企划系统进行热销爆款款式的备料生产，在此期间也一并暂停在预售试销阶段不理想的产品，及时通知各渠道打折处理，从商品流通过程中消灭库存。

六、总结

而想要实现如此高效的快反效率，目前服装行业需要建立以数字化的产业互联网来串联供应链的每个节点，减少数据互通阻碍产生的时间成本以及人力成本。

即使耐克和阿迪达斯等国际品牌在华营收已大不如前，但处于国货风口安踏斐乐、李宁、特步等国产品牌也不能“沾沾自喜”。

连接产业链上下游，前端数据能够及时反哺给后端生产，才能从源头上解决服装行业的库存之困。